高 产 期
度过第三个阶段，稳定期的电话销售团队就可以进入到高产期，也叫高绩效的电话销售团队。
1．高产期的电话销售团队情况会继续有所好转
■ 电话销售团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题
■ 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源
■ 电话销售团队成员自由而建设性地分享观点与信息
■ 电话销售团队成员分享领导权
■ 巅峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感
2．如何带领高产期的电话销售团队
对于一个高绩效电话销售团队，维持越久越好，但怎样去维持？
■ 变革：随时更新工作方法与流程。
■ 电话销售团队领导行如电话销售团队成员而非领袖。
■ 通过承诺而非管制追求更佳结果。
■ 给电话销售团队成员具有挑战性的目标。
■ 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就。
(1)随时更新我们的工作方法和流程。并不是过去制定的一套方法和流程是对的，我们就不需要改变它，时间推移了工作方法也需要调整，所以要保持电话销售团队不断学习的一种劲头。
(2)电话销售团队的领导行如电话销售团队的成员而不是领袖。领导者要把自己当作电话销售团队的一分子去工作，不要把自己当成电话销售团队的长者、长官。
(3)通过承诺而不是管制来追求更佳的结果。在一个成熟的电话销售团队中，应该鼓励电话销售团队成员，给他们一些承诺，而不是命令。有时资深的电话销售团队成员反感自上而下的命令式的方法。
(4)要给电话销售团队成员具有挑战性的目标。
(5)监控工作的进展，比如看一看电话销售团队在时间过半的情况下，任务是否已经完成了一半，是超额还是不足。在进行监控反馈的过程中既要承认个人的贡献，也要庆祝电话销售团队整体的成就，毕竟大家经过磨合已经形成了合力，所以电话销售团队的贡献是至关重要的。当然也要承认个人的努力。
调 整 期
古话说，天下没有不散的宴席。任何一个电话销售团队都有它自己的寿命，高产期的电话销售团队运行到一定阶段，完成了自身的目标后，就进入了电话销售团队发展的第五个阶段——调整期。
图3-3 调整期的情况
调整期的电话销售团队可能有三种结果:
◇ 第一种——电话销售团队的任务完成了，先解散。伴随着电话销售团队任务的完成，电话销售团队的使命要结束，面临着解散，这个时候成员的反应差异很大，有的人很悲观，好不容易大家组合在一起，彼此间都形成了很好的印象，但时间这么快，团结很好的时候又面临解散；也有一些人持乐观的精神，他们觉得没有白来一趟，完成了既定的目标，新的目标还在等待着我们。人们的反应差异很大，电话销售团队的士气可能提高，也可能下降。
◇ 第二种——电话销售团队这一任务完成了，第二个任务又来了，所以进入了修整时期。经过短暂的总结，休年假等，要进入到下一个工作周期，这个时候新的电话销售团队又宣告成立，可能原来一部分成员要离开，新成员要进入，因为人员的选择跟电话销售团队的目标是有关联的。
◇ 第三种——对于表现不太好的电话销售团队，将勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化电话销售团队的规范。通常电话销售团队不能达成目标就是因为规范建立不够，流程做得不够，没有形成一套有系统的方式和方法。
【自检】
列举出分别处于电话销售团队5个不同阶段的实例各2至3个。
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【本讲总结】
建立高绩效电话销售团队，绝不是一蹴而就的事情，电话销售团队的发展有自己的阶段。
这一讲主要讨论了电话销售团队的5个发展阶段：电话销售团队的成立期、电话销售团队的动荡期、电话销售团队的稳定期、电话销售团队的高产期、电话销售团队的调整期，电话销售团队在每一个阶段当中的主要的特征、以及如何帮助电话销售团队进入到下一个阶段。
第四讲 弹性的统一电话销售团队
识别电话销售团队的发展阶段
领导电话销售团队的过程就像医生看病人的过程一样，先诊断，后开方，上一讲中谈到了如何诊断电话销售团队的发展阶段，根据电话销售团队发展的不同阶段，可以采取不同的领导方式。
1．识别电话销售团队的两个尺度
怎样判定电话销售团队处于哪个阶段？除电话销售团队的特征外，还可以从另外两个提炼的因素中得到启示：
◇ 生产力。这个电话销售团队的生产力是高还是低，生产力所反映的问题是这个电话销售团队的成员会不会做事情，能不能做事情，是否拥有相关的技能。
◇ 电话销售团队成员的士气。士气体现的是电话销售团队成员愿不愿意做。
2．四种不同的电话销售团队
根据士气和生产力的高和低，我们可以组成四种不同的电话销售团队：
◇ 在第一阶段，电话销售团队刚刚组合在一起，面对新技术、新观念、新知识，可能掌握得不多，这时生产力相对还比较低，但人们刚刚开始加入这个电话销售团队，都有一种很大的期望值，士气比较高。
◇ 进入到电话销售团队发展的第二个阶段，伴随着培训、产品知识的介绍等，生产力有所提升，但这个时候的士气很低，因为矛盾比较集中，冲突不断出现。
◇ 随着培训、技能的切磋和交流，电话销售团队发展到第三个阶段，这时生产力不断攀升，达到一个较高的水平，但士气则呈现出一种波动的状态，或高或低。
图4-1 四种不同的电话销售团队
当电话销售团队的技能能够完成任务时，人们表现出很好的自信心，这时士气就高；而当交给该电话销售团队一个挑战性的工作，电话销售团队成员的技能还不足以能够完成它的时候，电话销售团队的士气就低。
举个例子，小孩学游泳，有教练、家长在旁边看着，这时他可以从游泳池的一端游到另一端，20米长没有问题。但有一天教练、家长都不在了，他自己在一个深不可测的湖或大江里，没人看护，他就不敢游。
◇ 进入第四个阶段，这时生产力和士气都会进入到相对稳定的阶段，即双高阶段。但跟第一阶段相比，哪个士气更高？第一阶段更高，我们很难找到刚开始参加工作时的热忱和兴奋。电话销售团队发展到第四个阶段，士气的高是相对稳定的，不是那种超现实的状态。
电话销售团队领导的两种行为
电话销售团队的领导每天都在做什么？在领导者的众多行为，众多事情中，可以归结为两种不同的行为：
（1）指挥性的行为
指挥性的行为就是告诉你做什么，比方说布置工作，指导、监督下属。指挥性行为是一种单向的沟通方式，也就是领导说下属听，自上而下，包括5个Ｗ1H（What 、When、 Where、who、why、How)。除了告诉你这些工作步骤之外，一个指挥性的领导者还会严格的监督电话销售团队工作的进展，指挥行为强的领导者在做决策的时候，领导是决定者，是解决问题的人。
指挥性行为的领导者对于电话销售团队的技能、生产力是有帮助的。
有几个关键的词可以帮助判断是不是指挥性行为：
△结构，一个指挥行为强的领导者总会希望建立强有力的结构，告诉你这件事情分3个阶段去完成，第一阶段准备，第二阶段实施，第三阶段总结、检讨等等。
△组织，组织的对象是人、财、物、时间、信息等等。当一个任务布置下去之后，指挥性行为的领导者会组织各个方面的资源完成这个项目。
△教，告诉下属怎么做。
△监督，指挥行为很强的领导者，绝不会把任务布置完，不管不问，他会保持巡视，了解这件事情的进展。
（2）支持性的行为
支持性行为从来不会给答案，但会鼓励你：你可以做得到，你能够完成。当你完成工作的时候他会认可你，提升你的自信心，他会扩展电话销售团队成员的思维，鼓励你去冒险，想得更深入一些。
支持性行为的领导者在开会时，和指挥性行为领导者的模式完全不同。
指挥性行为很强的领导者，开会时通常是这种方式：今天我们把大家召集在一起开会，主要有以下几个工作，Ａ工作谁去完成，Ｂ工作谁去完成，Ｃ工作谁去完成，好大家有什么不同的意见吗？如果没有大家可以分头去做！他把所有的事情都想好，然后开会分解，让你来完成这个计划。
支持性行为的领导者在开会时，通常把大家组合在一起，提出自己的问题：最近我们发现电话销售团队的离职率越来越高，大家认为最主要的原因在哪里？我们应该采取什么样的方式来保留这些合格的，甚至优秀的电话销售团队成员？当他把问题提出来以后，由电话销售团队成员集思广益，群策群力，想办法解决。这就是一个支持性行为领导者的特征，不告诉你答案，只问和听。
支持性行为偏强的领导者会对士气有所提升，因为他总是认可、赞扬，使你觉得是一种莫大的激励和鼓舞。
有几个关键的词可以帮助判断是不是支持性行为：
△问
△听
△鼓励
△解释
四种不同的电话销售团队领导方法
事实上在每个领导的身上，这两种行为或多或少都存在，不可能完全是指挥性行为，也不可能是绝对的支持性行为，只是表现的多寡不同而已。
如果我们把这两种行为作为两个轴，就会得到一个象限，可以区分四种不同的领导方式。
图4-2 四种不同的领导方式
1．第一种领导方式——命令式
命令式的领导指挥性行为偏强，而支持性行为偏弱。命令式也可叫做指挥式。
(1)命令式的领导风格特点：
■从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告诉你做什么，怎么做。
■从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。
■从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者说下属听，自上而下。
■从监督的频率上来看，因为电话销售团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密。
■从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助电话销售团队成员解决大量的问题。
电话销售团队解决大量的问题
命令式的领导风格适合于电话销售团队发展的第一个阶段。第一阶段的特征是生产力比较低，但士气非常高。
(2)第一阶段电话销售团队的领导者所要做的：
■协助电话销售团队成员发现问题，这时电话销售团队成员刚刚组合在一起，还不具备自己去判断和知道问题所在的能力。
■从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助电话销售团队成员解决大量的问题。设定电话销售团队成员的角色，提供明确的职责和目标。
■从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助电话销售团队成员解决大量的问题。明确指导电话销售团队产生行动计划，这套行动计划需要在指导下去完善。
■从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助电话销售团队成员解决大量的问题。S领导者对员工，在多数情形下采取单向沟通的方式，自上而下解决问题，控制决策。要明确的告诉电话销售团队成员他所期望的工作标准，及时跟踪反馈。
这是第一种领导方式，也叫Ｓ１，就是命令式的领导风格。
2.第二种领导方式——教练式
教练式的领导是一种双高阶段的领导模式，在这种领导模式中指挥性行为和支持性行为是并重的。教练式的领导恰好对应的是电话销售团队发展的第二个阶段。用Ｓ２表示。
(1)教练式领导风格的特点:
从行为上来看,是双高的，高指挥，高支持。
从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。
从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。
从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为第二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范围内，不宜过少。
从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当电话销售团队成员认为比较困难时，才帮他解决。
如果说第一阶段电话销售团队的领导者在电话销售团队的核心位置，到了第二个阶段，因为电话销售团队成员对于领导权已经产生了怀疑和不满，建议领导者稍稍退出中心，很多问题可以征求下属的意见。
(2)教练式的领导所要做的：
应确认电话销售团队的问题在哪里，第二个阶段电话销售团队成员可能慢慢会知道问题在哪里，但是不确定，这就是主要问题所在，领导要帮助电话销售团队成员确认问题所在。
要帮助电话营销团队设定这个阶段的目标。
说明决策的理由并征求电话销售团队的建议，倾听成员的感受，促发大家的创意。
支持和赞美电话销售团队的发展、进程。
做最后的决定，并继续指导任务的完成。
3.第三种领导方式——支持式
支持式的领导方式是一种高支持，低指挥的领导方式。支持式的领导适应电话销售团队发展的第三个阶段，生产力较高，而士气处于波动的状态，正需要支持。
(1)支持式领导风格的特点：
从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢慢向电话销售团队成员过渡。
从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多听大家的意见。
建议在这个时期监督次数要减少，因为电话销售团队已经发展到一个比较高的水平。
(2)支持式的领导所要做的：
领导要让下属参与到问题的确认和目标的设定当中来。
应多问少说，听听下属的意见，激励下属共同承担责任。
必要时提供一些资源、意见和保证。
领导和下属要共同参与决策的制定，分享决策权。
支持式的领导者尽可能在下属无计可施的时候才出面，即便是复杂的问题你也要让电话销售团队成员自己试试看，否则的话会养成依赖的心理。
4.第四种方式——授权式
授权式的领导指挥性行为比较少，而支持性行为也比较少，是一种双低的领导行为。对于一个发展到第四阶段的电话销售团队来说，授权式的领导方式是受欢迎的。第四阶段生产力已经很高，你不需要指挥他，面对一个士气相对比较稳定的员工，也不需要过多的激励。
(1)授权式领导方式的特点：
从行为上来说，是少指挥，少支持。电话销售管理软件
从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终决定权都在领导身上。
从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反馈。
从监督上来说，要尽可能少。
从解决问题来说，鼓励电话销售团队成员自己解决。
通过授权式的领导，电话销售团队真正实现了分担领导权，电话销售团队可以做到集思广益，达到真正的高绩效。
(2)授权式领导者需要做的：
跟下属共同界定问题，共定目标，下属参与的程度更高一些。
行动计划由下属自己来做。
鼓励下属挑战高难度的动作。
酬劳你的电话销售团队，要给他们适当的认可和奖励，提供电话销售团队成员成为他人良师的机会。
定期检查和跟踪电话销售团队的绩效。
问题小结
通过图我们可以看到，领导方式有4种：命令、教练、支持和授权；电话销售团队发展有4个阶段：第一、第二、第三和第四。在每种领导方式和电话销售团队发展的每一个阶段之间，都可以很容易的给它们画上一个连接符，用命令式的领导方式指导第一阶段的电话销售团队，用教练式的领导方式指导第二阶段的电话销售团队，用支持式的领导方式指导第三阶段的电话销售团队，用授权式的领导方式来指导第四阶段的电话销售团队。
每一种领导方式和每一个电话销售团队发展阶段之间都是一一对应的关系，这便于我们去理解用什么样的领导方式来指导电话销售团队的进展。
【自检】
①留心身边的领导，通过他们的言行判断他们喜欢什么样的领导方式。
②四个不同类型中的电话销售团队领导分别采取怎样的领导方式最佳？
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【本讲总结】
这一讲主要讨论的问题有以下三个方面
第一衡量电话销售团队发展的两个尺度：一个是生产力，一个是电话销售团队的士气；
第二领导者的两种行为：一个是指挥性的行为，一个是支持性的行为；
第三，是四种不同的领导方法：命令式、教练式、支持式和授权式。我们要针对电话销售团队发展的不同阶段采取不同的领导方法，用Ｓ１来指导第一，用Ｓ４来指导第四。
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